Как побеждать в кризис?


Дорогие друзья!

Мы продолжаем наш цикл публикаций о том, как стать лучшей версией себя. Сегодня в центре нашего внимания - действие третье:
«Усильте команду»





Побеждают люди с лучшими людьми. Всегда.
Шелли Лазарус, был председатель и генеральный гендиректор Ogilvy & Mather
Если вы хотите иметь компанию А-класса, вам нужна команда
А-класса. Команда Б-класса не сделает вам компанию А-класса.




Ярослав Глазунов

1
Немного истории
На борту "Титаника" находилось 14 стандартных и 4 складных спасательных шлюпки, общей вместимостью 1178 человек, при том, что в свое последнее плавание корабль вез 2208 пассажиров, то есть почти вдвое больше. Это несоответствие объяснялось не столько самонадеянностью конструкторов "непотопляемого" корабля, сколько несовершенством тогдашних правил безопасности - согласно им, количество шлюпок рассчитывалось, исходя из водоизмещения, а не пассажировместимости, и на "Титанике" оно даже превышало требования стандарта.

Однако, спаслось в катастрофе всего 712 человек, при том, что корабль тонул в течение двух с половиной часов, что давало достаточно времени для организации спасательной операции. Если бы все шлюпки были заполнены в соответствии со своей штатной вместимостью, можно было бы спасти еще 476 человек, а учитывая, что шлюпки обычно рассчитывают "с запасом", и продержаться до подхода помощи им требовалось всего лишь пару часов - возможно, и больше. Почему же этого не произошло?

Долгое время это объяснялось тем что-де пассажиры поначалу не осознавали серьезность положения и не хотели спускаться в шлюпки, поэтому они отходили полупустыми. Так оно и было, во всяком случае - поначалу.

Но не менее важным фактором, по мнению ряда исследователей, стал, казалось бы, стандартный приказ, который отдал капитан Смита "Сначала женщины и дети".
Пассажиры действительно собрались у шлюпок не все сразу, они подходили постепенно, небольшими группами - на шлюпочной палубе было холодно, кроме того, из-за стравливаемого из котлов пара, там стоял невыносимый, напоминающий вой гул и это пугало людей. Командовавший посадкой в шлюпки правого борта Уильям Мердок действовал следующим образом - в первую очередь сажал женщин и детей и, а после них - и мужчин. Но на левом борту командовал второй помощник Чарльз Лайтоллер, который понял приказ капитана как "Только женщины и дети". Выставив кордон из команды и угрожая мужчинам револьвером, он пропускал только женщин. Если же таковых не находилось - шлюпка уходила, несмотря на то, что на шлюпочной палубе еще оставались люди.
В итоге, из 712 спасенных с "Титаника", только 25% сели в шлюпки с левого борта, которым командовал Лайтоллер, 75% обязаны жизнью Уильяму Мердоку, который не столь фанатично исполнял приказы.

Но, с другой стороны, такова была действовавшая в то время "управленческая культура" на флоте - строгая иерархия, беспрекословное подчинение, единоначалие при принятии всех решений, приказы не обсуждаются. С этой точки зрения, Лайтоллер действовал в полном соответствии с правилами.
Другое дело, что правила эти (как и правила безопасности, из-за которых шлюпок было вдвое меньше необходимого) формировались еще тогда, когда самый большой пассажирский корабль был в несколько раз меньше "Титаника"! Никто и не предвидел, что большой корабль должен управляться как-то иначе. Поэтому с ростом размеров лишь увеличивалось количество уровней управления: в помощь первому и второму помощникам капитана просто требовалось добавить третьего и четвертого, а если потребуется, то и пятого. В результате, в кризисной ситуации, громоздкая и неповоротливая управленческая иерархия оказалась дисфункциональной.

Если на море входили в моду "большие корабли", на суше набирал силу "большой бизнес" - появлялись первые мегакорпорации. Они испытывали те же проблемы с управлением и точно так же пытались решить их путем введения строгой линейно-иерархической модели. В 1914 году, через два года после гибели «Титаника», Фредерик Уинслоу Тейлор, которого теперь считают родоначальником научного менеджмента, собрал на своей лекции, посвященной производительности труда, 69 000 человек. Эта цифра дает наглядное представление об остроте проблемы.

Но вскоре выяснилось, что представление о людях как о шестеренках большого механизма, задача которых сводится к тому, чтобы жестко следовать заведенным правилам, не отвечает реальным потребностям бизнеса. "Шестеренкам" оказалась нужна "смазка" - отношениям работников и менеджмента требовалась какая-то идеология, подчеркивающая, общность их целей. Без этого росло влияние профсоюзов и количество забастовок.
В итоге "научный менеджмент" Тейлора был вытеснен теорией "человеческих отношений". Теоретический базис для нее обеспечили работы Элтона Мэйо, убедительно показавшего, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда и эффективность управления более сильное влияние, чем материальные. Термины "корпоративная культура" и "управленческая культура" прочно вошли в лексикон специалистов и стали одним из сильнейших инструментов управления.

2
Культура съедает стратегию на завтрак.
Питер Друкер, социолог и консультант
Питер Друкер
Известный социолог и консультант Питер Друкер произнес эту ставшую крылатой фразу в 2005 году на заседании по развитию компании Ford Motors. Стратегии традиционно отводится ключевое место, но определять стратегию без учета корпоративной культуры компании – все равно что плыть против течения. Из этого следует, что задача номер один – четко ее сформулировать. А потом донести до сотрудников.

Но критически важно понимать, что корпоративная культура как фактор успеха компании наиболее эффективна по отношению к управленческой команде. Рядовыми сотрудниками можно управлять при помощи должностных инструкций, правил, поощрений и взысканий. "Корпоративная культура" для них - "смазка для шестерен", их главная ценность - в их способностях, знаниях, навыках и опыте.

Но совсем не то - для руководителей. Если вам приходилось нанимать на работу людей на руководящие должности - вспомните, какими критериями вы руководствовались? Скорее всего, вы обращали внимание на прошлый опыт кандидата, наличие рекомендаций или достижений, т.е. более-менее проверяемые факторы. А когда вам приходилось их увольнять?

Крайне редко руководящие кадры увольняют за отсутствие технических знаний или практического опыта. Даже неудачи или отсутствие достижений не так популярны в качестве причин для увольнения, как такие формулировки как "не сработался с командой", "не может найти общий язык с подчиненными", "неустойчив при стрессе", "не желает учиться" и т.д. Иными словами, важнейшими оказываются не знания и опыт, а личные качества, ценностные установки, коммуникативные и поведенческие навыки. Попадание или непопадание в сложившуюся культуру организиации.
Корпоративная культура — своего рода генетический код компании, который может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей. Отличным примером этого является история




Ярослав Глазунов
"восьми старых ворчунов"
Конечно, у лидера обязательно должна быть своя точка зрения, однако существование организации базируется не на индивидуальном подходе, а на командном. Лидер должен окружить себя теми людьми, к чьему мнению он будет прислушиваться. Точки зрения своих соратников он может разделить, отклонить или же использовать для корректировки своих собственных идей. Если же изолировать себя от своей команды, то смысл нанимать ее такой же, как завести роскошную библиотеку и не пользоваться ее книгами. Ни одно по-настоящему стоящее дело нельзя сделать в одиночку. Каким бы сильным, компетентным и опытным не был лидер, без слаженной команды он не только не представляет ценности для компании, но часто является причиной ее гибели.

В предыдущих рассылках мы касались этого вопроса - чем более высокий пост занимает человек, тем более он склонен удерживать "статус-кво", думая больше об удержании позиций, чем о завоевании новых. Точно так же он склонен окружать себя "единомышленниками", под которыми он часто понимает лояльных людей, одобряющих и поддерживающих любые его решения. Даже если руководитель еще не достиг своего "уровня некомпетентности", с занимаемым постом цена ошибки для него становится все выше, и растет она тем быстрее, чем сильнее он оторвался от команды и чем менее объективно он воспринимает себя и свои решения. Рано или поздно страх ошибки станет его заботить сильнее вероятности выиграть, а коллективное заблуждение "одинаково думающих" не дадут ему возможности вовремя их распознавать.

Наличие команды, в которой люди чувствуют себя действительно востребованными и независимыми в принятии решений, но несущими за них ответственность, — это фундаментальное преимущество компании, ее «золотой запас». Он обеспечивает ее долгосрочную конкурентоспособность в "тучные года", а в тяжелые времена придает ей устойчивость.

В случае же возникновения кризисной ситуации, одной из наиболее действенных стратегий может стать на первый взгляд контринтуитивное решение - усилить команду.



Ярослав Глазунов

3
какие команды добиваются успеха?
Зефирный вызов
Питер Скиллман
Несколько лет назад, Питер Скиллман, тогда - разработчик Nokia, ныне - генеральный менеджер Microsoft по интернету вещей, предложил оригинальный командный тренинг: игру, позволяющую формировать такие качества, как сплоченность, общительность, способность мыслить творчески, выявить сильные и слабые стороны участников команды и просто весело провести время. Получившая название "Зефирный вызов", она прочно вошла в арсенал бизнес-тренеров.
Правила игры
Условия игры просты: команды должны построить отдельно стоящую конструкцию, которую будет венчать зефир типа marshmellow. Победителем считается команда, построившая самую высокую фигуру. Оптимальное число игроков в команде — 6 человек; число команд, участвующих в игре, может быть любым.В набор для игры входит 20 палочек спагетти, метр тонкой веревки, метр липкой ленты и воздушный зефир типа «маршмеллоу».
1
Построить наивысшую конструкцию, которая ни на что не опирается, кроме как стоит на столе. Высота конструкции будет измеряться от стола до вершины постройки.
2
Наверху должен быть целый кусочек воздушного зефира.
3
Из набора для постройки используйте предметы по своему усмотрению. Их можно ломать, деформировать, оставлять в первоначальной форме.
4
На всё у команды есть 18 минут.
О результатах игры
Том Вуджек, научный сотрудник компании Autodesk, заимствовал эту идею, и пропустил через этот конкурс более 70 команд, состоящих из разных людей, от президентов компаний до дошкольников, и пришел к ошеломляющим результатам.

Хуже всех собирают команды студентов MBA, поскольку их обучение не требует командного взаимодействия. Бизнесмены тратят слишком много времени на обсуждение задачи и разработку плана работ, вместо того, чтобы начать действовать. Зато если к ним в команду придать администраторов, то результаты значительно возрастают.
Не преуспели в данном конкурсе и юристы, каждый из которых большую часть времени занимаются выяснением своей роли в команде. Инженеры из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) справились значительно лучше.
Но наилучший результат показали дети.

Дети не тратили время на расчеты, а сразу приступили к работе, не боясь допустить ошибку. Они не пытались создать идеальную башню, сконцентрировавшись на главной задаче: сделать ее максимально высокой.


И они сделали то, чего ни сделала ни одна из других команд: попросили больше спагетти. И пусть их башня была куда неказистее, чем творение инженеров, но оно было выше. Дети добились успеха, потому что не боялись оступиться, а просто шли к поставленной цели.

Есть и другая причина. Дело в том, что выпускников бизнес-школ учили разрабатывать единственно правильный план. Вот они и применяют это на практике. Типичная для них ситуация: они пытаются закрепить зефир на макушке, но у них кончается время.

Детишки из детского сада ведут себя иначе: они начинают сразу с зефира, и создают прототипы, которые с каждым разом всё более удачные, при этом зефир всё время на макушке, а потому они успевают по ходу дела многократно подправлять нескладные прототипы. Каждая итерация дает им понять, что работает, а что - нет.

В ходе эксперимента был обнаружен еще один интересный факт, который заключался в том, что материальная мотивация групп не улучшала качество их работы, а фактически сводила ее на нет. Командам студентов, только что сыгравшим в эту игру посулили приз в $10 000 за самую высокую башню. Ни одна команда ничего не смогла собрать вообще.

4
Как усилить команду:
советы для руководителя
Нанимайте медленно, увольняйте быстро.
Не принимайте решения после первой встречи - разбейте процесс на несколько этапов и изучайте кандидата всесторонне. Но даже если после этого вы наняли неправильного человека , увольняйте его как можно быстрее. Ложка дёгтя портит всю бочку мёда.
Нанимайте личность.
Ценности человека и его личные качества более важны, чем его предыдущий опыт. Научить его чему-то новому не так уж и сложно, изменить характер - нет. Генри Форд недаром говорил: "Мне все равно, откуда пришел человек - из тюрьмы Синг-Синг или из Гарварда. Мы нанимаем человека, а не его историю".
Нанимайте тех, кто хочет расти.
Привлекайте людей, которые голодны до нового развития, вместо тех которые говорят что они все знают и все видели.
Нанимайте людей сильнее себя.
Только те, кто сильнее вас, будут заставлять вас стремиться к новым горизонтам. Помните: если вы - самый умный в комнате, значит вы находитесь в неправильной комнате.
Нанимайте тех, кто развивает других.
Быть отличным продавцом – это прекрасно, быть отличным лидером для отличных продавцов, - это ещё лучше.
Нанимайте разных.
Если все думают одинаково - они и ошибаются одинаково. Вам не нужен консенсус по умолчанию - он превращает ошибки в катастрофы. Сила - в различии мнений, консенсус достигается через отстаивание своей точки зрения.
Что важно учитывать при построении команды?
В зависимости от цели, принципы, на которых строятся эффективные команды, могут различаться, но все же можно выделить некоторые общие особенности, отличающие успешные коллективы:
Общие цели
Очевидно, что для того, чтобы цели достигались, они должны разделаться командой. Т.е., конечно, могут быть и индивидуальные цели, но в итоге они должны привести к достижению общей. Наиболее подходящими специалисты считают именно конкретные и жёсткие задачи, выполнение которых повлечёт повышение эффективности работы, облегчение общения, снижение количества конфликтных ситуаций.
Коллективное выполнение заданий
Выполнение всех поставленных задач должно носить именно коллективный характер. Это является сутью командообразования, т.к. все отдельные части должны работать сообща, в тесном взаимодействии друг с другом. Совместная работа настраивает всех членов команды на определённый специфический лад, в котором они, вполне возможно, не работали до этого. Формируется доверие, люди лучше узнают друг друга, начинают «притираться», узнавать индивидуальные особенности.
Принятие ответственности
Очень важно, чтобы в процессе командной работы каждый отдельный человек со всей серьёзностью подходил к выполнению своих функций, брал на себя ответственность и понимал, что от его усилий зависит не только положение его личных дел, но и успех всей команды. С таким подходом вероятность успешного завершения любого предприятия существенно увеличивается, т.к. каждый член команды предпринимает максимум усилий и старается задействовать весь свой потенциал.
Мотивация
Очевидно, что правильные стимулы повышают эффективность работы. Вопрос в том, что считать таковыми. Если деятельность коллектива имеет производственную направленность, то материально-денежная мотивация будет работать вполне удовлетворительно. Особенно, если она сочетается с с общественным признанием и моральной удовлетворённостью. Но для управленческих команд гораздо эффективнее использование стимулов карьеры, престижа, самоутверждения. Материальные стимулы, напротив, не только часто оказываются неэффективны, но подчас даже прямо вредны, как показывает известный консультант по планированию карьеры Дэн Пинк, автор бестселлера "Драйв: Что нас мотивирует на самом деле".

Непрерывность роста
В предыдущих рассылках мы неоднократно отмечали важность постоянного роста и саморазвития. Только активно развивающаяся команда способна достигнуть высоких целей, улучшить результаты и выйти на новый уровень. Кроме этого, важно сделать так, чтобы команда могла ощущать свой рост и наглядно оценивать свой прогресс.Уверенность и убеждённость команды в своём прогрессе придаст ещё больше сил и энергии на пути к достижению намеченного результата.

Непрерывность роста
В предыдущих рассылках мы неоднократно отмечали важность постоянного роста и саморазвития. Только активно развивающаяся команда способна достигнуть высоких целей, улучшить результаты и выйти на новый уровень. Кроме этого, важно сделать так, чтобы команда могла ощущать свой рост и наглядно оценивать свой прогресс.Уверенность и убеждённость команды в своём прогрессе придаст ещё больше сил и энергии на пути к достижению намеченного результата.


5
Кого набирать в команду?
«Как только вы становитесь лидером, главными факторами в вашей работе становятся другие люди. И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к вашей команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей».
Джек Уэлч, председатель и генеральный директор General Electric
Теория системного управления людьми


Одна из наиболее популярных теорий среди экспертов снискала теория, разработанная американским ученым, одним из создателей детектора лжи, Уильямом Марстоном. Эта теория известна как DISC, или "Теория системного управления людьми". В настоящее время этот тест является самым популярным из тех, которые используются в западных компаниях при оценке соискателей.
По мнению У. Маултон-Марстона, каждый человек в своем поведении в той или иной степени проявляет признаки каждого из четырех базовых стилей поведения, что делает возможным их объективное описание. Но в целом, у людей обычно явно выражен один тип поведения (основной), и еще один является "дополнительным". Модель DISC позволяет измерить уровень факторов DISC в поведении людей. При этом она учитывает все их возможные сочетания и взаимовлияния. Исследования по модели DISC проводятся более 25 лет в более чем 50 странах мира, и на сегодняшний день в исследованиях приняли участие более 40 миллионов респондентов.

Итак, каждый из типов – носитель свойственных именно ему плюсов и минусов. Но каждый из них необходим для эффективного функционирования команды. Без "Достигатора" команда лишится "мотора", который толкает ее к покорению новых вершин. Отсутствие "Коммуникаторов" повлечет за собой исчезновение новых клиентов и новых идей. Если в команде недостает "Интеграторов", в компании резко возрастет текучка и начнет "скакать" качество работы. Наконец, без "Аналитиков" компания станет подобна машине без тормозов, когда проекты инициируются и решения принимаются ситуативно, без учета потенциальных рисков и поиска оптимальных направлений для действий. Ваша задача - убедиться, чтобы в вашей команде были представлены люди всех четырех типов.


Ярослав Глазунов
Если вы хотите иметь компанию А-класса, вам нужна команда
А-класса. Команда Б-класса не сделает вам компанию А-класса.
Выступление Адама Гранта на TED
Стив Джобс
Глава Apple Стив Джобс оценивал своих людей… в буквах, в духе взвешивающего риски инвестора из хедж-фонда. Он набирал в свою компанию только первосортных специалистов — специалистов "категории А". Расшифровывал он это так:

«В нашей отрасли различие существует, как и во многих других. Среди таксистов на Манхэттене есть худшие и лучшие; разница между ними может быть 2:1. В нашей отрасли разница 100:1 или даже больше. Таким образом, я понял, что во всем, чем я занимаюсь, нужно всегда искать лучших в мире»

Эрик Шмидт, глава компании Google, тоже мыслит в духе Стива Джобса. Он развил идею «буквенной» оценки людей на основании своих практических наблюдений из жизни:

«Лучшие сотрудники подобны стаду: они склонны следовать друг за другом. Заполучите нескольких таких — и вы гарантированно получите еще группу людей, пришедших вслед за ними. Этот «стадный эффект» — обоюдосторонний: в то время как сотрудники А склонны нанимать сотрудников А, сотрудники Б нанимают не только сотрудников Б, но также В и Г. Поэтому, если вы нарушаете стандарты или допускаете ошибку, нанимая кандидата Б, довольно скоро в вашей компании появятся сотрудники Б, В и даже Г»



?
Ниже приведены две знаменитые цитаты.
Какая из них ближе лично вам? Почему?
Ярослав Глазунов
Заключение.

Более двух с половиной тысяч лет назад Конфуций сказал:

"Если руководить народом посредством законов и поддерживать порядок при помощи наказаний, народ будет стремиться уклоняться от них и не будет испытывать стыда. Если же руководить народом посредством добродетели и поддерживать порядок при помощи ритуала, народ будет знать стыд, и он исправится".

Говоря современным языком, наилучшие результаты в управлении обеспечивают общие ценности и корпоративная культура. Формирование и того и другого является неотъемлемой функцией и первейшей задачей эффективного руководителя. И нет для этого никакого иного инструмента, кроме вашего личного примера. Только тот, кто подает команде пример, может считаться настоящим лидером. И только такого лидера команда будет поддерживать и усиливать не только в тучные годы, но и в трудные времена.

Но менее важным умением непотопляемого руководителя является способность видеть сильные места каждого члена команды и использовать их наилучшим образом. Всегда старайтесь привлечь в команду самых лучших, каких только можете найти. Специалисты категории "А" всегда - яркие индивидуальности, поэтому не жалейте усилий для того, чтобы узнать каждого из них как можно лучше и быть настолько индивидуальны, насколько это возможно.

Если в компании правильные люди находятся на правильных местах, то компания выиграет даже в кризисной ситуации. Важнейшее решение совета директоров будет заключаться в том, кому платить компенсации и бонусы, а не в том, как и в каком размере это делать. Мотивировать «неправильных» людей на правильное поведение бесполезно, а значит, посадите в ваш автобус правильных людей и высадите неправильных. Правильные люди помогут вашей компании сфокусироваться на главном.
Поделитесь своей историей
Как вас зовут
Как с вами связаться
Не забудьте посмотреть нашу книжную полку.
Есть интересные кейсы?
Поучительные истории, вопросы, предложения? Присылайте их сюда
До встречи через две недели!
Еще не подписались?
Рассылка «Как побеждать в кризис»
Поделитесь своей историей
Как вас зовут
Как с вами связаться